Als High Potential bezeichnet man einen Mitarbeiter, die durch besondere persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten einen höheren Wert für das Unternehmen bieten kann..
Steve Jobs, der Gründer von Apple, war der Meinung, dass ein High Performer ca. 30 Prozent mehr Leistung bringt als ein durchschnittlicher Mitarbeiter.
- Hohe Flexibilität
- Hohe Belastbarkeit, Leistung ist positiv besetzt
- Hohe geistige Agilität, Freude an Selbstreflexion
- Ausgeprägte Fähigkeit des ganzheitlichen, vernetzten Denkens
- Potenzial für nächste Führungs- oder Projektleitungsaufgaben
- Ausgeprägte Selbst- und Sozialkompetenz
Während beide mehr Herausforderungen wollen, legen High-Potentials großen Wert auf mehr Autorität, Verantwortung für andere, Status und natürlich mehr Geld. Es ist wichtig, dass sie sich selbst als Aufstieg sehen.
High Performer hingegen werden in ihrem Fachgebiet mehr Herausforderungen suchen. Autorität und Verantwortung für andere sind kein bedeutender Motivationsfaktor, da sie bei Entscheidungen einen Konsens bevorzugen und für sie eine Beförderung nicht in erster Linie eine Belohnung bedeutet. Doch dies erkennen Leistungsträger möglicherweise erst, wenn es zu spät ist: Wenn Sie beispielsweise aufgrund einer, ihren gewohnten Fähigkeiten und Stärken unangemessenen, Beförderung zur Führungskraft die bisher gezeigte Eigenmotivation und Arbeitsfreude verlieren.
High Performer heben sich von durchschnittlichen Leistungsträgern in jeder Organisation ab. Sie übertreffen stets die Erwartungen und sind die Ansprechpartner des Managements für schwierige Projekte. Sie sind enorm wirksam in ihrer Arbeit und stolz auf ihre Leistungen, haben aber möglicherweise nicht das Potenzial (oder den Wunsch), in einer übergeordneten Rolle erfolgreich zu sein.
High Potentials haben bereits ihre Fähigkeiten unter Beweis gestellt und verfügen über zukünftiges Potenzial, um eine größere Wirkung als bisher zu erzielen. Kurz gesagt, sie können mehr viel für die Organisation tun. Bringen High Potentials jedoch durchwegs schlechte Leistungen, sind sie auch selten starke Kandidaten für Managementrollen.
- Hohe Flexibilität, beschäftigt sich gerne auch nach Feierabend mit Problemlösungen
- Fokussierung auf Sach- und Zielorientierung
- Probleme werden als „Herausforderungen“ betrachtet.
- Hohe Einsatzbereitschaft und Lösungsorientierung
- Anhänger des Pareto-Prinzips: Mit 20% des Einsatzes liefert er 80% der Ergebnisse
- Außergewöhnlich ausgeprägte Selbst- und Sozialkompetenz
- Anerkennung und Wertschätzung für seine Leistungen UND seine Person
- Regelmäßiges Feedback von einem erfahrenen Mentor (Führungskraft)
- Gezielte, individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten
- Gelegenheiten, selbst Einfluss auf die positive Entwicklung des Unternehmens zu nehmen
- Interessierte Mentees, die von ihnen und ihren Erfahrungen lernen wollen
Zweitens kodifizieren nur wenige Unternehmen die Attribute und Kompetenzen, die sie für ihre idealen Mitarbeiter schätzen. Dies bedeutet, dass Manager nicht genau wissen, wonach sie suchen müssen, um das Potenzial einzuschätzen. Infolgedessen konzentrieren sich die meisten Manager ausschließlich auf die Leistung der Mitarbeiter.
Wenn Ihre Vision darin besteht, über eine starke Talent-Pipeline zu verfügen, kann Leistung nicht das einzige Kriterium sein. Definieren Sie zunächst gemeinsam mit Ihren Führungskräften die für Leistungsträger aller Schlüsselrollen erforderlichen Fähigkeiten. Erst danach können Sie Ihre unternehmensspezifischen Kriterien für die Identifikation Ihrer High Potentials und High Performer festlegen und erst jetzt können Ihre Führungskräfte gezielt nach ihren Talenten Ausschau halten.
Da Mitarbeiter über ein unterschiedliches Maß an Leistung und Potenzial verfügen, sollten Sie Ihre Mitarbeiter in beiden Dimensionen bewerten. Die folgende Abbildung erleichtert Ihnen die Zuordnung Ihrer Mitarbeiter.
HIGH PERFORMER
Fähigkeiten für den Erfolg auf höherem Niveau fehlen
Führungskandidat
LOW PERFORMER
Schwache, unbefriedigende Leistung
Inkonsistente Leistung
Eine wirksame Strategie kann nur erstellt werden, wenn Ihre spezifischen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Die folgende Abbildung bietet daher nur einen allgemeinen Rahmen.
HIGH PERFORMER
LOW PERFORMER
Ständige Ermutigung
Anspruchsvolle Aufgaben
Entwicklung von Soft Skills
Beendigung der Zusammenarbeit
Seine Rolle sollte besser auf seine Fähigkeiten abgestimmt werden
Verantwortung testweise übertragen
Behalten Sie die aktuelle Rolle bei
Bieten Sie Autonomie
In einem Verein, der Jahr für Jahr in der Champions League vertreten ist, orientiert sich alles nach den besten Spielern und keinesfalls nach dem „Durchschnitt“.
- Oft erhalten „High P´s“ aufgrund ihrer Verlässlichkeit dringend zu erledigende, doch leider auch oft banale Aufgaben.
- Als „Mädchen für alles“ fühlen sie sich zunehmend ausgenutzt und intellektuell unausgelastet.
- Obwohl sie gerne an Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen würden, lehnen sie diese zunehmend ab. Denn Standardausbildungen orientieren sich zumeist am Niveau der durchschnittlich erfolgreichen Mitarbeiter.
- Der Jobwechsel ist oft die Folge des gefühlten „Boreouts“.
Sie erhalten zu wenig Wertschätzung
- Die eigenen Spitzenleistungen werden von den Führungskräften der „High P´s“ zunehmend als „normal“ betrachtet, die Wertschätzung dafür fällt somit aus.
- „Problem-Mitarbeiter“ binden wesentliche Zeitressourcen von Führungskräften. Für die Betreuung der „optimal funktionierenden High P´s“ fehlt Führungskräften daher Zeit.
Sie sind mit Neid und Konkurrenzdenken konfrontiert
- Durchschnittliche Mitarbeiter oder sogar „Low Performer“ intrigieren oft gegen „High P´s“, da diese ihnen unbewusst einen „Leistungs-Spiegel“ vorhalten. Jeder „Fehler“ und jedes „Fehlverhalten“ eines „High P“ wird mit Genuss ausgeschlachtet.
- Unsichere Führungskräfte verhindern oft den Kontakt der „High P´s“ zur Unternehmensleitung. Somit fehlen dem High P Gelegenheiten, an bedeutenden Unternehmenserfolgen aktiv mitzuwirken.
- Stellen Führungskräfte den Abteilungserfolg vor den Unternehmenserfolg, blockieren sie oft auch Karriereschritte von „High P´s“.
- Andere, weniger erfahrene und fähige Mitarbeiter müssen Aufgaben übernehmen, zu denen der jeweilige Leistungsempfänger ein sehr hohes Niveau gewohnt ist. Minderleistungen können bei den verwöhnten Empfängern / Kunden zu Irritationen, Beschwerden und letztlich auch zum Ende der Zusammenarbeit führen.
- Auch weitere „High P´s“ nutzen das „Momentum“, folgen diesem Beispiel und verlassen ebenso Ihr Unternehmen.
- „High P´s“ sind gerne mit anderen „High P´s“ vernetzt und sogar befreundet. Erhalten diese potenziellen Bewerber auf diesem Weg ein ungünstiges Feedback über Ihr Unternehmen, müssen Sie Ihre Bewerberansprüche deutlich senken, um Personal in ausreichender Zahl zu gewinnen.
- Als Unternehmer sind Sie zunehmend von durchschnittlichen Performern oder „Low P´s“ abhängig. Mit diesem Team werden Sie es jedoch kaum schaffen, in der „Champions League“ Ihrer Branche mitzuspielen.
Ihr Unternehmen gewinnt zunehmend den Ruf einer „Kaderschmiede“ und somit eines Garanten für beruflichen und persönlichen Erfolg. Welche günstigen Auswirkungen hätte dieser Ruf auf die künftigen Erfolge Ihres Unternehmens?
Doch dieses Problem ist lösbar. Es erfordert lediglich das Engagement, Ihre potenziellen und leistungsstarken Mitarbeiter zu identifizieren, ihre Kompetenzen und Eigenschaften zu bewerten und sie mit geeigneten Maßnahmen auf den Weg zum Erfolg zu bringen. Für den Erfolg Ihres Unternehmens ist dies eine hervorragend investierte Zeit.
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